Estamos en una época en la que las organizaciones piden a sus colaboradores, especialmente a sus comerciales, “más y más”. Conseguirlo implica, hoy más que nunca, ser capaz de establecer y mantener buenas relaciones tanto a nivel externo como interno. Dominar una habilidad tan solicitada parece resultar una ventaja competitiva en el mercado.
Las personas capaces de mantener relaciones positivas con los demás disfrutan más de experiencias gratificantes en todas las facetas de la vida. En contrapartida, quienes tienen relaciones más difíciles se ven más afectados en su estado anímico y producen menos. En definitiva, el éxito en el trabajo, la capacidad de productividad y las habilidades para relacionarse no son algo independiente.
En las entrevistas personales que diariamente tengo la oportunidad de realizar, he detectado que las relaciones personales con clientes tienden a una doble polaridad. En efecto, al mismo tiempo que se convierten en uno de los argumentos más señalados como elementos motivadores de las funciones comerciales, también constituyen una de las dificultades más habituales, relevantes y complicadas de solventar por los profesionales. Así, pese a que la mayoría de los comerciales indican que una de las cosas por las que les fascina su trabajo son las relaciones con otras personas, esos mismos comerciales también reconocen la enorme dificultad que les ha supuesto a muchos de ellos, en algún momento de su trayectoria profesional, haber experimentado ciertas fricciones desagradables con otras personas.
Por tanto, pese a que la mayor parte de la gente es consciente de que un clima de interacciones agradables es sinónimo de economía de tiempo y esfuerzo al realizar un trabajo, resulta imposible esquivar algunos conflictos, ya sea con clientes, responsables directos o compañeros de otros departamentos, a pesar de todo el empeño en conseguirlo.
Sin duda, los profesionales suelen preferir sobrecargas de tareas u otras complicaciones frente a las vicisitudes que surgen de las relaciones sociales. Los desacuerdos con los demás tienden a ser lo que más afecta personalmente, dado el desgaste emocional que provoca, reduciendo la capacidad de ser convincentes e influyentes, características tan necesarias para las tareas comerciales diarias. ¿Pueden estos problemas encerrar oportunidades ocultas?, ¿hay algún método para garantizar relaciones satisfactorias y fructíferas?
Bolton y Grover (2007) indican cuatro pasos para conseguirlo:
1. Identificar el propio estilo de comunicarnos con los demás y el estilo del interlocutor al que nos tenemos que dirigir.
2. Planificar los encuentros laborales, buscando los puntos de flexibilización de nuestro propio estilo de relación. Es importante saber presentar una propuesta de la forma que sea más escuchada, en cada caso, y tener en cuenta que cuando una relación no funciona es mejor probar algo diferente.
3. Aplicar al propio comportamiento los cambios que se considere pueden mejorar una transacción, logrando que el interlocutor trabaje más cómodamente con usted.
4. Evaluar, esto es, realizar una crítica tras cada interacción, definiendo qué habilidades de flexibilización de estilo han permitido que la relación haya mejorado para poder extrapolarlo a otras situaciones. Si la evaluación tiene un resultado negativo, convendría retomar fases anteriores introduciendo nuevos cambios.
Resulta desalentador verse atrapado dentro de unas reacciones negativas no esperadas y que uno no cree merecerse. ¿Alguna vez os habéis sentido desconcertados por la reacción de un cliente ante algo que habéis dicho o hecho?, ¿qué habéis hecho para responder positivamente a una persona conflictiva, para conseguir confluir en una relación cómoda y productiva?, ¿qué actitudes consideráis claves para tener un mayor impacto en los demás?
Bolton, R. y Grover, D. (2007). No hay personas difíciles. Barcelona: Gestión 2000.
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